Nature of Strategy Analysis and Choice

May 1, 2011 at 6:19 am Leave a comment

Tujuan bukanlah perintah; tujuan adalah komitmen.  Tujuan tidak menentukan masa depan; tujuan adalah sarana untuk menggerakkan sumber daya dan energi suatu organisasi untuk membangun masa depan.
—  (Peter Drucker)

.

diresume oleh Nurfita K. Dewi

Analisis dan pemilihan strategi sebagian besar melibatkan pengambilan keputusan subjektif berdasarkan informasi objektif.  Strategi alternatif cenderung menggambarkan langkah berjenjang yang membawa perusahaan dari posisinya saat ini ke posisi masa depan yang diinginkan, kecuali jika perusahaan menghadapi situasi yang berat.  Strategi alternatif tidak muncul dari kekosongan, melainkan dari visi, misi, tujuan, audit eksternal, dan audit internal perusahaan.  Strategi ini sejalan dengan, atau berdasarkan, strategi masa lalu yang terbukti berhasil.

Seorang penyusun strategi diminta untuk berfokus pada usaha menciptakan, mengevaluasi, serta memilih strategi alternatif yang paling masuk akal untuk dijalankan guna membantu perusahaan mencapai misi dan tujuannya.  Ia tidak dapat mempertimbangkan seluruh alternatif yang ada.  Pertimbangkan mengenai keuntungan, kerugian, trade-off, biaya, dan manfaat strategi.  Kemudian serangkaian strategi alternatif yang dianggap paling menarik dan bisa dikelola lah yang harus dikembangkan.

Seperti halnya dalam perumusan faktor-faktor audit eksternal dan internal, perwakilan dari setiap departemen dan divisi harus diikutsertakan dalam proses identifikasi dan evaluasi strategi alternatif.  Partisipasi manajer dan karyawan memberi peluang terbaik untuk memperoleh pemahaman tentang apa yang perusahaan lakukan dan bagaimana komitmen mereka berperan serta dalam mencapai tujuan yang ditetapkan.  Kreativitas seharusnya didorong dalam proses pemikian ini.

Strategi-strategi yang telah diidentifikasi oleh para partisipan ini kemudian disusun dalam bentuk tertulis dan diperingkat berdasarkan daya tarik masing-masing.  Peringkat 1 = jangan diterapkan, peringkat 2 = mungkin diterapkan, peringkat 3 = sebaiknya diterapkan, dan peringkat 4 = harus diterapkan.

.

A COMPREHENSIVE STRATEGY-FORMULATION FRAMEWORK

Strategy-formulation framework membutuhkan gabungan intuisi dan analisis.  Sehingga para penyusun strategi sendirilah yang bertanggung jawab dan akuntabel terhadap keputusan strategis.  Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan dalam tiga tahap kerangka pengambilan keputusan, yakni  :

1.  The Input Stage  —–  IFE, EFE, CPM Matrix

Berisi informasi input dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi.  Alat-alat input mendorong para penyusun strategi untuk mengukur subjektivitas selama tahap awal proses perumusan strategi secara lebih efektif.

2.  The Matching Stage  —– SWOT, SPACE, BCG, IE, Grand Strategy Matrix

Berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang masuk akal dengan memperhatikan faktor eksternal dan internal utama. Dalam kebanyakan situasi, hubungan antara eksternal dan internal lebih kompleks dan proses pencocokannya membutuhkan penelaahan mendalam atas setiap strategi yang tercipta.  Maksud dari setiap alat pencocokan adalah untuk menghasilkan strategi-strategi alternatif yang masuk akal, bukan untuk memilihi atau menentukan strategi mana yang terbaik.

3.  The Decision Stage  —– QSPM Matrix

QSPM menggunakan informasi input dari dari Tahap 1 untuk secara objektif mengevaluasi strategi-strategi alternatif yang diidentifikasi dalam tahap 2.  QSPM menunjukkan daya tarik alternatif berbagai strategi alternatif dan memberikan landasan objektif bagi pemilihan strategi alternatif.

Semua tahap di atas dapat diterapkan untuk semua ukuran dan jenis organisasi serta dapat membantu para penyusun strategi mengidentifikasi, mengevalusi, dan memilih strategi.  Para penyusun strategis harus menyadari bahwa alat analitis diatas seharusnya tidak menghambat dialog, diskusi, dan perdebatan sebagai sarana untuk mengeksplorasi pemahaman, menguji asumsi, dan mendorong pembelajaran organisasional.

Tanpa informasi dan analitis yang objektif, bias personal, politik, emosi, kepribadian, dan halo error (kecenderungan untuk memberi penekanan yang terlalu besar pada satu faktor tertentu) bisa memainkan peran yang dominan dalam proses perumusan strategi.

Mengembangkan gagasan yang memanfaatkan kekuatan untuk memenangkan peluang dapat dianggap sebagai sebuahSERANGAN, sementara strategi yang dirancang untuk memperbaiki kelemahan sembari menghindar dari ancaman bisa diistilahkan sebagai PERTAHANAN.  Serangan yang bagus tanpa pertahanan yang baik, atau sebaliknya, bisa mengakibatkan kekalahan.

.

Strength-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT)

SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi  :  SO, WO, ST, dan WT.

1.  Strategi SO (Strength-Opportunities) memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal.

2.  Strategi WO (Weaknesses-Opportunities) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal.

3.  Strategi ST (Strength-Threats) menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal.

4.  Strategi WT (Weaknesses-Threats) merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal.

Walaupun matriks SWOT digunakan secara luas dalam perencanaan strategis, analisis ini memiliki beberapa keterbatasan, yakni  :

1.  SWOT tidak menunjukkan cara untuk mencapai suatu keunggulan kompetitif.

2.  SWOT merupakan penilaian yang statis (atau terpotong-potong) dan tunduk oleh waktu.

3.  Analisis SWOT bisa membuat perusahaan memberi penekanan yang berlebih pada satu faktor internal atau eksternal tertentu dalam merumuskan strategi.  Terdapat interelasi di antara faktor-faktor internal dan eksternal utama yang tidak ditunjukkan dalam SWOT namun penting dalam penggunaan strategi.

.

.

Strategic Position and Action Evaluation (SPACE)

Matriks SPACE merupakan kerangka empat-kuadran yang menunjukkan apakah strategi agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu organisasi tertentu.

Sumbu-sumbu matriks SPACE menunjukkan dua dimensi internal yakni :

1.  financial strength (FS)

2.  competitive advantages (CA)

dan dua dimenti eksternal yaitu  :

3.  enviromental stability (ES)

4.  industry strength (IS).

Seperti matriks SWOT, matriks SPACE hendaknya juga disesuaikan dengan organisasi tertentu yang sedang dikaji dan didasarkan pada sebanyak mungkin informasi aktual.  Beragam variabel bisa memetakan masing-masing dimensi yang ditunjukan dalam sumbu matriks SPACE, bergantung pada jenis organisasi.

Arah vektor dalam matriks SPACE dibagi dalam empat kuadran, yakni  :

1.  Aggresive quadrant,

Organisasi berada dalam posisi yang sangat bagus untuk memanfaatkan berbagai kekuatan internalnya untuk menarik keuntungan dari peluang-peluang eksternal, mengatasi kelemahan internal, menghindari beragam ancaman eksternal.

Strategi yang bisa dilakukan  :

–  penetrasi pasar

–  pengembangan produk

–  integrasi ke belakang

–  integrasi ke depan

–  integrasi horizontal

–  diversifikasi

Strategi kombinasi kesemuanya masuk akal untuk dipilih, bergantung situasi khusus yang dihadapi perusahaan.

2.  Conservative quadrant,

Perusahaan diimplikasikan tetap “bergayut” pada kompetensi dasarnya dan tidak mengambil risiko yang terlalu besar.

Strategi yang bisa dilakukan  :

–  penetrasi pasar

–  pengembangan pasar

–  pengembangan produk

–  diversifikasi terkait

3.  Defensive quadrant,

Perusahaan diindikasikan harus berfokus pada usaha untuk mengatasi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.

Strategi yang bisa dilakukan  :

–  penciutan

–  divestasi

–  likuidasi

–  diversifikasi terkait

4.  Competitive quadrant,

Perusahaan diidikasikan pada strategi kompetitif.

Strategi yang bisa dilakukan  :

–  integrasi ke belakang

–  integrasi horizontal

–  penetrasi pasar

–  pengembangan pasar

–  pengembangan produk

.

Boston Consulting Group (BCG)

BCG adalah sebuah perusahaan konsultasi manajemen swasta yang berbasis di Boston dengan mempekerjakan sekitar 1.400 konsultan di seluruh dunia.  Matriks BCG secara khusus dirancang untuk membantu upaya-upaya perusahaan multidivisional dalam merumuskan strategi.  Matriks ini memungkinkan sebuah organisasi multidivisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari setiap divisi relatif terhadap semua divisi lain di dalam organisasi.

Relative market shre position didefinisikan sebagai rasio pangssa pasar (atau pendapatan) suatu divisi di sebuah industri tertentu terhadap pangsa pasar (atau pendapatan) yang dimiliki oleh perusahaan pesaing terbesar di industri tersebut.  Setiap lingkaran menunjukkan divisi yang berbeda.  Ukuran lingkaran berkaitan dengan proporsi revenue perusahaan yang dihasilkan oleh unit bisnis itu, sedangkan potongan kuenya mengindikasikan proporsi (profits) perusahaan yang dihasilkan divisi tersebut.

Manfaat terbesar matriks BCG adalah menarik perhatian pada arus kas, karakteristik investasi dan kebutuhan berbagai divisi dalam organisasi.  Di beberapa organisasi tidak ada gerak siklis yang tampak.  Dari waktu ke waktu, organisasi harus berjuang untuk mencapai portofolio divisi yang Star.

1.  Question Mark

Divisi-divisi memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah, namun mereka bersaing di industri dengan tingkat pertumbuhan yang tinggi.  Kebutuhan kas perusahaan tinggi sementara pendapatan kas mereka rendah.  Disebut question mark karena perusahaan harus memutuskan apakah hendak memperkuat bisnis dengan strategi yang intensif atau menjualnya.

2.  Star

Bisnis memiliki peluang pertumbuhan dan profitabilitas jangka panjang terbaik organisasi.  Di kuadran ini bisnis harus memperoleh investasi yang substansial untuk melakukan integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horizontal, penetrasi pasar, pengembangan apsar, serta pengembangan produk.

3.  Cash COws

Divisi-divisi memiliki posisi pangsa pasar relatif yang tinggi tetapi bersaing di industri dengan tingkat pertumbuhan yang rendah.  Disebut cash cows karena divisi menghasilkan kas melebihi kebutuhannya dan sering “diperah”.  Divisi-divisi sapi perah harus dikelola untuk mempertahankan posisi kuatnya selama mungkin dengan pengembangan produk atau diversifikasi.

4.  Dog

Divisi memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah dan bersaing dalam industri yang tumbuh lambat atau sama sekali tidak tumbuh.  Oleh karena posisi internal dan eksternal yang lemah, bisnis ini sering dilikuidasi, didivestasi, atau dipangkas melalui penciutan.

.

Internal-External (IE)

Matriks ini memosisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan sel.  Matriks IE, seperti halnya matriks BCG, disebut sebagai “matriks portofolio” karena kedua alat tersebut menempatkan divisi-divisi organisasi dalam sebuah diagram sistematis.  Selain itu, ukuran setiap lingkaran menunjukkan persentasi hasil penjualan dari setiap divisi, sedangkan potongan kuenya menunjukkan persentase hasil laba dari setiap divisi baik dalam matriks BCG maupun IE.

Selain itu, perusahaan sering kali membuat matriks IE (atau matriks BCG) untuk para pesaingnya.  Lebih jauh, perusahaan perlu pula mengembangkan matriks IE (atau matriks BCG) “sebelum dan sesudah” untuk menjelaskan situasi saat ini dan situasi yang diharapkan satu tahun berikutnya.  Gagasan terakhir ini meminimalkan keterbatasan matriks-matriks yang dibahas sebelumnya sebagai “satu potongan gambar dari suatu waktu tertentu.”

Perbedaan matriks BCG dan IE adalah sebagai berikut  :

1.  Sumbunya tidak sama,

2.  Matriks IE membutuhkan lebih banyak informasi mengenai divisi daripada matriks BCG,

3.  Implikasi strategis dari setiap matriks berbeda.

Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci  :  skor bobot IFE total pada sumbu x dan skor bobot EFE total pada sumbu y. Skor bobot total yang diperoleh dari divisi-divisi tersebut memungkinkan susunan matriks IE di tingkat perusahaan.

.

.

Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai implikasi strategi yang berbeda-beda.

1.  Grow and Build

Strategi yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) bisa menjadi yang paling tepat bagi divisi-divisi ini.

2.  Hold and maintain

Dua strategi yang paling banyak digunakan dalam jenis divisi ini adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk.

3.  Harvest or divest

.

Grand Strategy Matrix

Matriks Strategi Besar didasarkan pada dua dimensi evaluatif  :  posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri).  Semua organisasi dapat diposisikan di salah satu dari empat kuadran strategi Matriks Strategi Besar.  Untuk divisi-divisi suatu perusahaan dapat dilakukan hal yang serupa.  Setiap industri yang pertumbuhan penjualan tahunannya melebihi 5 persen dapat dianggap memiliki pertumbuhan yang cepat.

1.  Perusahaan yang berada dalam kuadran I memiliki posisi strategis yang sempurna. Perusahaan dalam posisi ini memiliki sumber daya yang memadai untuk mengambil keuntungan dari berbagai peluang eksternal yang muncul di banyak bidang.  Mereka bisa mengambil risiko secara agresif jika perlu.

2.  Perusahaan di kuadran II perlu secara serius mengevaluasi pendekatan mereka terhadap pasar.  Walaupun industri mereka tengah tumbuh, mereka tidak mampu bersaing secara efektif, dan mereka perlu mencari tahu mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan dapat memperbaiki daya saingnya.

3.  Perusahaan di kuadran III bersaing di industri yang pertumbuhannya lambat serta memiliki posisi kompetitif lemah.  Perusahaan harus segera membuat perubahan drastis untuk menghindari penurunan lebih jauh dan kemungkinan likuidasi.  Pengurangan (penciutan) biaya dan aset yang ekstensif harus dilakukan pertama kali.

4.  Perusahaan di kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat namun berada di dlam industri yang pertumbuhannya lambat.  Perusahaan-perusahaan ini mempunyai kekuatan untuk mengadakan program diversifikasi ke bidang-bidang pertumbuhan baru yang lebih menjanjikan.  Karakteristik perusahaan di kuadran IV adalah memiliki tingkat arus kas yang tinggi serta kebutuhan pertumbuhan internal yang terbatas dan sering kali dapat menjalankan strategi diversifikasi terkait atau tak terkait dengan berhasil.  Perusahaan-perusahaan di kuadran IV juga bisa melakukan usaha patungan.

.

Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

.

QSPM adalah alat yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara objektif, berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal yang diidentifikasi sebelumnya.  QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi yang dibangun pada tahap pencocokan.

Seperti halnya alat-alat analitis perumusan strategi yang lain, QSPM membutuhkan penilaian intuitif yang baik.  Secara khusus, kolom kiri QSPM berisi informasi yang diperoleh secara langsung dari matriks IFE dan EFE.  Di kolom yang berdampingan dengan faktor-faktor keberhasilan penting tersebut, catat bobot masing-masing yang diterima setiap faktor dalam matriks EFE dan IFE.

Basis teratas QSPM berisi strategi-strategi alternatif yang diperoleh dari mastriks SWOT, SPACE, BCG, IE, dan Grand Strategy.  Namun demikian, tidak setiap strategi yang diusulkan oleh teknik-teknik pencocokan harus dievaluasi dalam QSPM.  Para penyusun strategi harus menggunakan penilaian intuitif yang bagus untuk memilih strategi yang hendak dimasukkan dalam QSPM.

Berikut ini beberapa panduan yang penting untuk diikuti dalam mengembangkan sebuah QSPM  :

1.  Jangan pernah mengerjakan kolom demi kolom, biasakan mengerjakan QSPM dari baris ke baris.

2.  Jangan pernah memberi peringkat atau nilai hanya pada satu strategi.

3.  Jangan pernah pula menyalin skor yang sama dalam satu baris.

4.  Jika memiliki lebih dari satu strategi dalam QSPM, buatlah skor AS berkisar dari 1 sampai “jumlah strategi yang dievaluasi”.

5.  Harus ada dasar pemikiran untuk setiap skor AS yang diberikan.  Oleh karenanya, skor AS bukan semata-mata tebakan.  Skor AS harus rasional, bisa dipertahankan, dan masuk akal.

6.  Hindari memberikan skor AS yang sama pada setiap strategi.

Keistimewaan dari QSPM adalah  :

1.  Rangkaian-rangkaian strateginya dapat diamati secara berurutan atau bersamaan.  Misal, strategi tingkat perusahaan dapat dievaluasi dulu, diikuti dengan strategi tingkat divisi, kemudian strategi tingkat fungsi.  Tidak ada batasan jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau jumlah rangkaian strategi yang dapat dicermati sekaligus dalam menggunakan QSPM.

2.  Mendorong para penyusun strategi untuk memasukkan faktor-faktor internal dan eksternal yang relevan ke dalam proses keputusan.

3.  Mengembangkan QSPM memperkecil kemungkinan bahwa faktor-faktor utama akan terlewat atau diberi bobot secara berlebihan.  QSPM menggarisbawahi berbagai hubungan penting yang memengaruhi keputusan strategi.

4.  QSPM dapat diadaptasi untuk digunakan oleh organisasi berorientasi laba dan nirlaba yang besar maupun kecil sehingga bisa diaplikasikan di hampir setiap jenis organisasi.

5.  Walaupun dalam mengembangkan QSPM dibutuhkan sejumlah keputusan subjektif, membuat keputusan-keputusan kecil di sepanjang proses meningkatkan probabilitas bahwa keputusan strategis akhir yang dicapai adalah yang terbaik bagi organisasi.

Sedangkan keterbatasan QSPM adalah  :

1.  QSPM selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang berdasar.  Pemeringkatan dan skor daya tarik membutuhkan keputusan penilaian, meskipun hal itu harus didasarkan pada informasi yang objektif.

2.  Diskusi di antara para penyusun strategi, manager, dan karyawan di sepanjang proses perumusan strategi adalah hal yang “konstruktif” dan memperbaiki kualitas keputusan strategi. Diskusi yang konstruktif selama analisis dan pemilihan strategi mungkin muncul karena perbedaan interpretasi atas informasi dan opini yang beragam.

3.  QSPM hanya akan baik dan bermanfaat sepanjang informasi prasyarat dan analisis pencocokan yang menjadi dasarnya.

.

ASPEK BUDAYA DAN POLITIK

Aspek-aspek perilaku, budaya, dan politik dari perumusan dan pemilihan strategi selalu penting untuk dipertimbangkan dan ditangani.  Oleh karena tekanan hukum yang semakin kuat dari kelompok-kelompok luar, dewan direksi memiliki peran yang lebih aktif dalam analisis dan pemilihan strategi.  Hal ini merupakan tren yang positif untuk organisasi.

Budaya perusahaan yang “tepat” tidak hanay menjadi esensi dan fondasi kebaikan perusahaan, tetapi keberhasilan atau kegagalan reformasi perusahaan yang dibutuhkan bergantung pada kebijakan dan kemampuan manajemen untuk mengubah budaya perusahaan pada waktunya dan sejalan dengan perubahan yang dibutuhkan dalam strategi.

Namun demikiam, jika budaya yang suportif tidak ada dan tidak dikelola, perubahan strategi bisa jadi tidak efektif atau bahkan kontraproduktif.  Budaya perusahaan bisa menjadi antagonistik terhadap strategi baru, sedangkan akibat dari antagonisme tersebut adalah kebingungan dan kekacauan.  (blog.akusukamenulis)

.

:::  Aksi COPYPASTE tanpa menyebut sumber tulisan adalah sebuah PLAGIASI!  :::

.

Sumber  :::

Sumber  :  David, Fred R. “ Manajemen Strategis” – Edisi ke-12.  Jakarta : 2009

.

Sumber Gambar :::

Entry filed under: strategic management. Tags: , , , , , , .

Seni Perang “Sun-Tzu” dalam Manajemen Strategis Manajemen Utang

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

Trackback this post  |  Subscribe to the comments via RSS Feed


The Shining Moon

Categories

Quotes of The Day

Visitors

  • 124,489 People

%d bloggers like this: