Manajemen Kinerja Sektor Publik

July 12, 2011 at 7:13 am Leave a comment

Oleh  :  Nurfita Kusuma Dewi

Gerakan reformasi organisasi sektor publik terjadi di berbagai negara seperti Amerika Serikat, Canada, dan Australia.  Jika selama ini manajemen sektor publik, khususnya pemerintah, berfokus pada pengendalian input, output, pemenuhan standar, dan kepatuhan anggaran.  Maka fokus unit pelayanan publik pemerintah setelah reformasi bergeser pada penekanan kinerja yang mengukur outcome, hasil, manfaat, dan dampak terhadap pemenuhan kebutuhan masyarakat.

.

Konsekuensi Welfare Reform

Perubahan menuju era manajemen berbasis kinerja sebenarnya merupakan bagian dari gerakan welfare reform di negara-negara Eropa.  Gerakan welfare reform menghendaki organisasi sektor publik, khususnya pemerintahan, memberikan pelayanan yang efisien dan efektif kepada masyarakat.

Welfare reform membawa konsekuensi peningkatan tekanan terhadap organisasi sektor publik, khususnya organisasi pemerintah baik pusat dan daerah, untuk memperbaiki kinerjanya serta mendorong dibangunnya sistem manajemen organisasi sektor publik berbasis kinerja (performance-based management).  Organisasi sektor publik dituntut untuk membuat sistem akuntabilitas berbasis kinerja (results-based accountability system) sebagai saranan untuk memberikan informasi kinerja kepada masyarakat.

.

Reinkarnasi Bentuk Manajemen Berbasis Kinerja

Kemunculan manajemen berbasis kinerja merupakan bagian dari reformasi New Public Management yang dilakukan oleh negara-negara maju di Eropa dan Anglo-Amerika sejak tahun 1980-an.  Osborne dan Gaebler (1992, ch. 5) menyebutnya dengan istilah “Results-Oriented Government” yakni pemerintahan yang membiayai outcome bukan input.

Pendekatan manajemen berbasis kinerja ditandai dengan munculnya teori-teori organisasi dan manajemen (Davis dan Larkey, 1980; Orsborne dan Gaebler, 1992) seperti  :

  • Classical Organization Theory
  • Scientific Management
  • City Manager Movement
  • Performance Budgeting atau Budgeting for Results (BFR)
  • Zero-Based Budgeting
  • Management by Objective (MBO)
  • Management by Results atau Results-Oriented Management (ROM)
  • Program Evaluation
  • Reinventing Government.

.

Pengertian Manajemen Berbasis Kinerja

Dalam Performance Management Handbook Departemen Negeri USA, manajemen kinerja didefinisikan sebagai berikut  :

“Performance-based management is a systematic approach ti performance improvement through an ongoing process of establishing strategic performance objectives; measuring performance; collecting, analyzing, reviewing, and reporting performance data; and using that data to drive performance improvement.”

Secara sederhana, manajemen berbasis kinerja merupakan suatu metode untuk mengukur kemajuan program atau aktivitas yang dilakukan organsisasi sektor publik dalam mencapai hasil atau outcome yang diharapkan oleh klien, pelanggan, dan stakeholder lainnya.

Ada tujuh kata kunci manajemen berbasis kinerja, yakni  :

  • Proses yang sistematik
  • Untuk memperbaiki kinerja
  • Melalui proses berkelanjutan dan berjangka panjang
  • Meliputi penetapan sasaran kinerja strategik
  • Mengukur kinerja
  • Mengumpulkan, menganalisis, menelaah, dan melaporkan data kinerja
  • Menggunakannya untuk perbaikan kinerja secara berkelanjutan.

.

Pendekatan Manajemen Kinerja

Pemerintah selama beberapa dekade telah bergulat dengan pengukuran input (means measure) bukan outcome (ends measure).  Pembahasan antara eksekutif dan legislatif hanya berkutat pada anggaran dan realisasi anggaran.  Pengukuran demikian hanya berfokus pada penjelasan bagaimana sibuknya pemerintah namun tidak menjelaskan mengenai dampak nyata aktivitas pemerintah terhadap masyarakat.  Padahal bagi masyarakat yang terpenting adalah hasilnya (outcome).

Memang mengukur hasil (outcome) di pemerintahan sangat sulit dan hal itu membutuhkan beberapa tahun untuk mengembangkan ukuran yang memdai.  Selama ini pengukuran paling jauh hanya sampai pada pengukuran output, bukan outcome, atau outcome didefiniskan terlalu sempit sehingga menyebabkan pegawai hanya berkonsentrasi pada sedikit hasil yang benar-benar ingin dicapai organisasi; atau pemerintah membuat ukuran yang terlalu banyak sehingga tidak dapat menunjukkan kepada pegawai, apa yang harus diprioritaskan.  Ukuran kinerja yang terlalu banyak itu akan menghasilkan information overload atau analysis palysis yang berdampak pada penumpukan informasi yang tidak memberi manfaat.

Sorensen dan Grove (1977) jauh sebelumnya telah menyarankan organisasi sektor publik untuk menggunakan teknik penilaian kinerja yang berfokus pada analisis cost-outcome dan cost-effectiveness atas program pelayanan yang diberikan.  Costoutcome adalah biaya yang dikonsumsi untuk menghasilkan outcome tertentu, sedangkan cost effectiveness  mengacu pada seberapa efektif biaya yang dikeluarkan mampu mencapai tujuan yang ditetapkan.

Analisis cost-outcome  dan cost-effectiveness tersebut diperlukan karena beberapa alasan.

1.  Terkait dengan adanya kegagalan dalam menentukan indikator sosial dalam analisis biaya manfaat (cost-benefit analysis).

2.  Adanya peran yang semakin besar bagi organisasi sektor publik dan tuntutan akuntabilitas.  Keberadaan organisasi sektor publik adalah untuk memberikan pelayanan, bukan mengejar laba, sehingga pilihan alternatif tindakan dan penilaian atas kinerja menjadi suatu yang sulit.  Semakin kompleks pelayanan yang harus dilakukan organisasi sektor publik akan menciptakan tekanan baru mengenai perlunya sistem penilaian kinerja yang lebih efektif.

3.  Tuntutan terhadap penilaian kinerja tidak saja berasal dari pihak eksternal, tetapi juga dari pihak internal.  Manajer publik membutuhkan penilaian terhadap pencapaian outcome atas program dan kegiatan yang dilakuakn serta penilaian manfaat dan dampak aktivitas tersebut terhadap sistem sosial secara holistik.

Meski demikian, pergeseran pendekatan pada hasil (outcome) tidak mengakibatkan pengukuran input menjadi tidak penting bagi pemerintah.  Pemerintah tetap perlu mengukur input, misalnya berapa banyak anggaran yang dibelanjakan dan apa yang telah dilakukan.  Namun demikian, apabila pengukuran kinerja hanya berfokus pada input dan output saja (anggaran dan realisasinya), bukan outcome, manfaat, dan dampak terhadap masyarakat, maka akibatnya organisasi sektor publik tidak akan mampu melihat keberadaannya sendiri bahwa ia ada untuk melayani masyarakat (Smith, 1996; Schacter, 1999).  (blog.kampuskeuangan)

Entry filed under: strategic management. Tags: , , , , , , , , , , , .

COSO 1992, Internal Control-Integrated Framework Activity Based Costing (ABC)

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

Trackback this post  |  Subscribe to the comments via RSS Feed


The Shining Moon

Categories

Quotes of The Day

Visitors

  • 124,489 People

%d bloggers like this: