Seni Kepemimpinan

July 21, 2011 at 3:34 pm Leave a comment

Oleh  :  Nurfita Kusuma Dewi

Ada beribu teori tentang kepemimpinan yang ada di atas muka bumi ini.  Masing-masing teori memiliki sudut pandang tersendiri tentang makna “pemimpin” dan “kepemimpinan”.  Sebuah teori kepemimpinan dapat tercipta dari serangkaian pengamatan, sekumpulan literatur sejarah, bahkan berdasarkan sepak-terjang sosok pemimpin paling berpengaruh kala itu seperti Gandhi, Soekarno, Hitler, maupun Roosevelt.

Pertanyaan yang muncul kemudian adalah apa yang membedakan seorang pemimpin dengan manusia pada umumnya?  Seorang pemimpin adalah seseorang yang dapat menunjukkan arah yang akan dituju dengan mengatakan “that’s the way” sehingga orang-orang pun percaya dan mengikuti apa yang dikatakannya. 

Keberadaan pemimpin dibutuhkan oleh sebuah organisasi untuk bisa bertahan hidup (survive) dan berkembang.  Kompetisi yang terus meningkat, berkembangnya teknologi, berubahnya peraturan-peraturan pemerintah, serta sikap para pekerja yang turut berubah membutuhkan kesigapan dari para pemimpin dalam mengelola organisasi yang dipimpinnya.  Bagi umat Islam sendiri, keberadaan seorang pemimpin sangat diperlukan sehingga tidak mengherankan apabila Islam memerintahkan untuk menunjuk seorang imam ketika hendak melakukan sholat berjama’ah dan Pemerintah mengangkat Amirul Haj untuk memimpin perjalanan jama’ah haji Indonesia.

.

A.  DEFINISI KEPEMIMPINAN

Dubrin, Dalglish, dan Miller (2006) menyatakan ada sekitar 35.000 artikel hasil penelitian, tulisan di majalah, serta buku-buku mengenai kepemimpinan.  Dari sekian banyak definisi “kepemimpinan” yang ada, definisi-definisi tersebut dapat dikategorikan dalam tiga kelompok yakni  :

  • Kepemimpinan sebagai suatu proses,
  • Kepemimpinan sebagai suatu tindakan,
  • Kepemimpinan sebagai suatu kemampuan.

Persamaan definisi kepemimpinan

Pertama, kepemimpinan sebagai suatu proses, tindakan, maupun kemampuan mengindikasikan dimungkinkannya seseorang untuk belajar menjadi pemimpin dengan cara mempelajari bagaimana sosok para pemimpin yang baik berproses dan bertindak dengan meningkatkan kemampuan memimpinnya sehingga menjadi lebih baik.

Kedua, kepempinan berkaitan dengan adanya proses, tindakan, atau kemampuan untuk mempengaruhi atau mengarahkan guna mancapai tujuan.  Pada umumnya definisi kepemimpinan menunjukkan satu orang yang dapat mempengaruhi atau mengarahkan satu atau banyak orang.  Sedangkan tujuan disini bisa berupa visi dari pemimpin itu sendiri atau visi kelompok (tujuan bersama).

Perbedaan definisi kepemimpinan

Pertama, sifat pengikut bisa berupa suka rela tanpa adanya pemaksaan (koersif) atau justru sebaliknya.  Proses komunikasi yang dilakukan pemimpin terhadap pengikutnya memberikan pengaruh dalam gaya kepemimpinan.

Kedua, faktor situasi atau faktor pengikut akan menyebabkan tindakan kepemimpinan menjadi berbeda karena tingkat kemampuan dan kebutuhan pengikut dalam mendukung pemimpin sejatinya berbeda-berbeda.

Ketiga, kepemimpinan erat kaitannya dengan ability sehingga dapat dimaklumi mengapa ada pemimpin yang dianggap lebih baik atau lebih hebat dibandingkan dengan pemimpin yang lain.

.

B.  JENIS PEMIMPIN

Pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang karena usahanya dapat membuat kelompok atau organisasi mencapai tujuannya, sedangkan pemimpin yang tidak efektif adalah sebaliknya.

Pemimpin formal (formal leader) adalah pemimpin yang mempunyai otoritas formal karena diberi wewenang oleh organisasi.  Manajer adalah pemimpin formal karena ia diberi mandat dan diangkat oleh organisasinya untuk menjadi pemimpin, baik pada tingkat bawah atau pucuk pimpinan.  Sedangkan seseorang yang tidak memiliki otoritas dan kewenangan formal tetapi mempengaruhi pihak lain tanpa adanya unsur pemaksaan disebut dengan pemimpin nonformal (informal leadership).  Pemimpin jenis terakhir ini biasanya disebabkan karena karakteristik tertentu, baik berupa keahlian maupun kharisma.

.

C.  TEORI KEPEMIMPINAN

1.  Trait Theories

Teori ini dikembangkan berdasarkan sifat-sifat tertentu yang dimiliki oleh para pemimpin (competency perspective).  Robbins dan Judge (2009) mendefinisikannya sebagai teori yang memperhatikan kualitas dan karakteristik seseorang guna membedakan antara pribadi pemimpin dan bukan pemimpin.

a.  Karakteristik Pemimpin,
George dan Jones merangkum ciri-ciri pemimpin yang sukses dan efektif termasuk keahlian yang umumnya dimiliki adalah sebagai berikut  :

  • intelejensia,
  • pengetahuan yang relevan dengan pekerjaan,
  • pemimpin yang memiliki dominasi,
  • sikap percaya diri,
  • enerjik,
  • kematangan emosional,
  • toleransi terhadap stres,
  • integritas dan kejujuran,
  • jujur dan berani.

Bagi orang-orang Islam, sifat-sifat yang harus dimiliki oleh pemimpin adalah jujur (siddiq), dapat dipercaya (amanah), cerdas atau mempunyai kapabilitas (fathonah), dan menyampaikan apa yang harus diberitahukan kepada bawahannya (tabligh), serta meninggalkan hal-hal yang buruk.  Bad leadership menurut Kellerman (2004) terjadi ketika seorang pemimpin memiliki salah satu dari tujuh karakter berikut  :

  • incompetent,
  • rigid,
  • intemperate,
  • callous,
  • corrups,
  • insular (inward looking),
  • evil.

Campbell Leadership Index seperti yang dikemukakan oleh Evans (2009) memuat daftar mengenai seratus karakteristik kepemimpinan.  Dubrin, Dalglish, dan Miller (2006) membagi keseratus karakteristik pemimpin tersebut dalam dua kategori yakni  :

  • general personality traits,

:: assertiveness

:: self confidence

:: trustworthiness (honest)

:: extroversion

:: emotion control

:: antusiasm

:: humour

:: warmth

:: tolerant

:: creative (innovative)

  • task-related personality traits,

:: team management

:: emotional intelligent

  • self awareness
  • self regulation
  • motivation (motif kekuasaaan, motif pencapaian, etos, gigih)
  • empathy
  • social skill

:: flexible (adapted)

:: locus of internal control

:: brave

b.  Pemimpin yang Kharismatik,
Pemimpin yang kharismatik mempunyai kemampuan untuk mempengaruhi para pengikutnya karena kharismanya dan dapat membuat orang-orang biasa mampu melakukan hal-hal yang luar biasa meski pada saat-saat yang sulit.  Beberapa penelitian menunjukkan bahwa keberadaan pemimpin yang kharismatik maka pengikut bisa memiliki kinerja yang lebih tinggi, luar biasa loyal dan taat pada pemimpin, serta antusias dan bangga dengan gagasan pemimpin kharismatik tersebut.

Greenberg dan Baron (2008) merangkum hasil penelitian mengenai faktor, karakter, atau kualitas yang dimiliki oleh pemimpin yang kharismatik dibanding dengan pemimpin yang tidak kharismatik, adalah sebagai berikut  :

  • self confidence,
  • great vision,
  • extraordinary behaviour,
  • agent of change,
  • sensitif terhadap lingkungan.

Seorang pemimpin kharismatik selain dihargai dan dinilai baik juga mampu mempengaruhi pengikutnya untuk melakukan hal-hal yang dianggap negatif seperti yang dilakukan oleh pengikut Rodovan Karadzic, Saddam Husein, atau David Koressh.  Fenomena semacam ini disebut Robbins dan Judge (2009) dengan istilah “dark side of charismatic leadership“.

Meskipun orang-orang berpendapat bahwa pemimpin yang kharismatik adalah “dilahirkan”, Robbins dan Judge (2009) mengemukakan penelitian bahwa seseorang dapat pula belajar untuk menjadi pemimpin yang kharismatik.  Untuk dapat menjadi pemimpin yang kharismatik, hal-hal berikut ini dapat dilakukan  :

  • pertahankan sikap optimis, antusiasme, dan do what you do untuk mengembangkan aura kharisma kepemimpinan,
  • ciptakan sesuatu yang dapat mengikat sang pemimpin dengan para pengikutnya,
  • beri kesempatan kepada para pengikut untuk menyalurkan emosi mereka.

c.  Masalah Gender dalam Kepemimpinan,
Dengan semakin banyaknya wanita yang menjadi pemimpin, pembahasan tentang perbedaan dan persamaan antara kepemimpinan pria dan wanita semakin banyak bahkan kontroversial.  Kontroversi ini muncul karena beberapa penilitian menyebutkan bahwa pria dan wanita memang memiliki perbedaan gaya kepemimpinan.  Misal, pria cenderung menggunakan gaya komando (command-and-control), sedangkan wanita cenderung ke arah gaya transformasional.

Sementara itu penelitian lainnya menunjukkan bahwa tidak ada pola yang konsisten dalam perbedaan antara pria dan wanita dalam gaya kepemimpinan.  Dan kalaupun terdapat perbedaan hal itu tidak signifikan sehingga tidak bisa digeneralisir adanya perbedaan tersebut.  Sehingga sikap bijak yang patut diambil adalah tidak mengunggul-unggulkan gaya kepemimpinan salah satu gender terhadap gender yang lain karena sebagaimana jenis-jenis pemimpin, baik pria dan wanita, tetap memiliki gaya kepemimpinan masing-masing.

d.  Permasalahan dalam Trait Theories,
Teori kepemimpinan yang dikembangkan berdasarkan sifat-sifat pemimpin yang baik dan pemimpin yang tidak baik, seperti halnya dalam Trait Teories, sudah sejak lama ditinggalkan.  Salah satu sebabnya disebabkan karena “karakteristik individual” seperti cerdas, ramah, pekerja keras, tahan dalam menghadapi ujian, dan sebagainya sangatlah sulit atau bahkan mungkin tidak dapat ditransfer kepada orang lain.  “Karakteristik” tersebut merupakan bakat atau pembawaan sejak lahir.

Teori kepemimpinan berdasarkan “karakteristik” seperti ini kemudian seolah-olah membenarkan anggapan bahwa pemimpin adalah dilahirkan (leaders are born), bukan dibentuk (leaders are made).  Padahal fakta di lapangan menunjukkan bahwa lembaga-lembaga pengembangan kepemimpinan tumbuh menjamur di seluruh dunia dan menerima siapa pun calon peserta didiknya tanpa batasan pada mereka yang terlahir dengan bakat alamiah.

Kelemahan dari Trait Teories inilah maka para peneliti pada akhir tahun 1940-an mulai melakukan riset-riset yang memunculkan teori baru tentang kepemimpinan, yakni teori keperilakuan (behavioral theories).

.

2.  Behavioral Theories

Funk & Wagnalls Standar Desk Dictionary mendefinisikan “perilaku” sebagai cara seseorang atau sesuatu bertindak pada suatu kondisi tertentu.  Dengan demikian teori keperilakuan memfokuskan pada apa saja yang dilakukan oleh para pemimpin, bukan karakteristik apa yang dimiliki oleh seorang pemimpin.  Teori keperilakuan sesuai dengan definisi kepemimpinan sebagai suatu “proses” sehingga apabila seseorang berperilaku tertentu atau menirukan perilaku seorang pemimpin (leadership style) yang sukses maka ia dapat pula menjadi seorang pemimpin yang berhasil.

a.  Ohio State University Study,
Studi yang dimulai pada akhir tahun 1940-an di Ohio State University, US ini merupakan studi yang paling komprehensif dan paling banyak direplikasi.  Studi ini bermaksud mengidentifikasi berbagai dimenasi mengenai perilaku pada pemimpin dengan membagi gaya kepemimpinan menjadi dua kategori yakni  :  initiating structure dan considerations.  Penerapan “struktur” berfokus pada penyelesaian pekerjaan dan produksi, sedangkan “pertimbangan” memperhatikan pembinaan hubungan baik antara pemimpin dengan para pengikutnya.

b.  Orientasi pada Pengikut dan Produksi,
Penelitian di Michigan University juga mengidentifikasikan dua dimensi kepemimpinan yang mempengaruhi efektivitas seorang pemimpin yakni employee-oriented dan production-oriented.  Pemimpin yang berorientasi pada pegawai menekankan pada aspek hubungan antarindividu dalam menjalankan tugasnya, menganggap setiap pegawai sama pentingnya, dan memperbolehkan adanya perbedaan diantara individu.  Sementara itu, pemimpin yang berorientasi pada produksi lebih menekankan pada aspek teknis atau aspek pekerjaan itu sendiri dalam pelaksanaan tugas dimana pegawai adalah saranan untuk mencapai tujuan pelaksanaan pekerjaan tersebut.

Selain itu, Robert R. Blake dan Jane S. Mouton mengembangkan matriks dua dimensi yang lain dengan menyebut managerial grid atau leadership grip yang didasarkan pada gaya kepemimpinan yang telah dirumuskan di Ohio university maupun Michigan University.  Ada lima jenis gaya kepemimpinan yang dapat dijelaskan sebagai berikut  :

(a)  Impoverished management,
Gaya ini sangat rendah orientasinya baik pada pegawai maupun kepada produksi (pekerjaan) dengan nilai 1,1.

(b)  Country club management,
Gaya ini sangat tinggi orientasinya pada pegawai tetapi sangat rendah pada produksi (pekerjaan) dengan nilai 1,9.

(c)  Middle-of-the-road management,
Gaya ini merupakan tengah-tengah antara orientasi pada pegawai dan pada produksi (pekerjaan) dengan nilai 5,5.

(d)  Task management,
Gaya ini sangat tinggi orientasinya pada produksi (pekerjaan)tetapi sangat rendah pada pegawai dengan nilai 9,1.  Gaya ini merupakan gaya kepemimpinan otokrat (authoritarian, authority compliance) dengan menerapkan pendekatan kekuasaan, otoritas, dan mendikte bawahan.

(e)  Team management,
Gaya ini sangat tinggi orientasinya baik pada produksi (pekerjaan) maupun pada pegawai dengan nilai 9,9.  Gaya ini merupakan gaya kepemimpinan demokrat dan paling ideal.

c.  Perilaku Otokratis dan Partisipatif,
Pemimpin otokratis adalah pemimpin yag mengambil keputusan sendiri dengan keyakinan bahwa para pengikutnya akan menaati tanpa mempedulikan sikap para pengikut tersebut terhadp suatu keputusan serta menjadikan diri pemimpin tersebut sebagai model bagi para anggota tim.

Kebalikan dari perilaku ini adalah perilaku partisipatif yaitu pemimpin dalam mengambil keputusan berbagi dengan para pengikutnya, atau bahkan memberi kebebasan bagi bawahannya untuk mengambil keputusan sendiri dan mengandalkan pada pendelegasian.

Dalam praktik pada umumnya, pemimpin tidak berada dalam dua kutub seperti itu.  Artinya, seorang diktator pun tidak selamanya bersikap otokratis sedangkan seorang pemimpin yang partisipatif bukan tidak berarti tidak pernah mengambil keputusan sendiri.  Dari kedua dimensi di atas, Muczky dan Reimann menyatakan adanya empat pola perilaku pemimpin terhadap bawahan yakni  :

Partisipasi Pegawai Ekstensif

Tidak Ada Partisipasi Pegawai

Tindak Lanjut yang Ekstensif

Demokrat yang Direktif

Otokrat yang Direktif

Tidak Ada Tindak Lanjut

Demokrat yang Permisif

Otokrat yang Permisif

d.  Orientasi Pengembangan,
Beberapa peneliti yang dikategorikan sebagai Scandinavian Studies berargumen bahwa gaya kepemimpinan yang hanya berorientasi pada pekerjaan dan pegawai terjadi dalam kondisi stabil serta dapat diprediksi dan tidak memperhatikan dinamika atau kekacauan yang terjadi pada lingkungan yang mempengaruhi organisasi.    Dari penelitian tersebutlah dikembangkan dimensi baru kepemimpinan yang berorientasi pada pengembangan (development-oriented behaviour).  Pemimpin yang berorientasi pengembangan merasakan kepuasan kerja yang lebih tinggi dan menganggap pemimpin mereka lebih kompeten (Sharma, 2007).

e.  Teori-teori Keperilakuan Lainnya,
Tra
nsformational leader
adalah pemimpin yang menggunakan kharismanya untuk mentransformasi dan merevitalisasi organisasi mereka, membantu mentransformasi para pengikut dengan mengajari bahkan sering membantu mereka menjadi mentor.  Pemimpin jenis ini bersipa “tut wuri handayani” yakni memeberi kesempatan bagi pengikut untuk berkembang tetapi tetap memperhatikan mereka sehingga bila sesuatu yang tidak baik terjadi dengan pengikutnya mereka siap untuk memperbaikinya.

Transaction leader yakni pemimpin yang mengarahkan dan memotivasi pengikut ke arah tujuan yang ditetapkan dengan menjelaskan peranan dan pekerjaan yang diperlukan.  Menurut George dan Jones (2002), kepemimpinan transaksional terjadi bila seorang pemimpin memotivasi para pengikutnya dengan menghadiahi kinerja yang bagus dan menandai atau menyalahkan bawahannya atas kinerja yang buruh atau atas kesalahan yang mereka lakukan.

Breakthrough leadership yaitu kepemimpinan yang menginspirasi individu-individu melalui perilaku yang mendorong untuk terus-menerus belajar, membangun rasa percaya diri, dan kompetensi yang pada akhirnya menghasilkan pekerja yang mempunyai komitmen, mengetahui akan hal-hal yang dianggap benar, dan penuh inspirasi.  Pemimpin jenis ini menghargai orang lain serta kemauan untuk melihat, mendengar, dan belajar.  Sementara pengikutnya memiliki keinginan untuk terus-menerus belajar, rasa percaya diri, serta memiliki kemampuan dan memiliki komitmen.

.

3.  Aliran Situasional

Para peneliti kepemimpinan dalam kategori situasional ini mencari faktor-faktor situasional apa saja yang mempengaruhi kepemimpinan.

a.  Model Kontijensi,
Fred E. Fiedler adalah orang pertama yang menyatakan gagasan bahwa gaya kepemimpinan yang terbaik ditentukan oleh situasi dimana pemimpin tersebut bekerja.  Ancangan seperti ini dikenal dengan nama Fidler Contingency Model dimana kontribusi pemimpin terhadap keberhasilan kinerja kelompoknya ditentukan oleh karakteristik pemimpin dan berbagai fitur situasi.  Selain itu, Fiedler bersama Joe Garcia mengembangan Cognitive Resource Theory dengan memfokuskan pada peranan stress sebagai situasi yang tidak menguntungkan dan bagaimana kepandaian dan pengalaman pemimpin mempengaruhi reaksinya terhadap stress tersebut.

Pada intinya, Fiedler menggunakan asumsi bahwa karakte rpemimpin sulit untuk diubah sehingga untuk membuat pemimpin efektif dengan situasi yang ada, maka ada tiga hal yang dapat dilakukan.  Pertama adalah dengan mengganti pemimpinnya.  Kedua adalah dengan mengganti situasi sesuai dengan pemimpinnya (restrukturisasi pekerjaan).  Ketiga adalah dengan meningkatkan hubungan pemimpin-bawahan dengan melatih pimpinan dan bawahan mengenai bagaimana cara komunikasi yang terbaik dan cara berhubungan satu dengan lainnya.

b.  Teori Keputusan Normatif atau Model Partisipasi Pemimpin,
Teori ini dikembangkan oleh Victor H. Vroom dan Philip Yetton dengan asumsi bahwa pemimpin yang membuat keputusan yang baik dalam jangka panjang dianggap lebih efektif dibandingkan dengan pemimpin yang membuat keputusan yang buruk.  Teori ini menghendaki agar pemimpin pertama-tama harus menentukan apakah keputusan yang harus dibuat itu bersifat individual (dalam hal ini melibatkan satu anggota) atau sekelompok bawahan.

.

4.  Hubungan Atasan dengan Bawahan

Greenberg dan Baron (2008) menyatakan bahwa tanpa adanya bawahan maka pemimpin tidak akan ada artinya.  Hal inilah yang mendorong terciptanya teori kepemimpinan dalam sudut pandang atasan dengan bawahan.  Berikut ini merupakan beberapa teori kepemimpinan yang termasuk ke dalam teori hubungan atasan dengan bawahan.

a.  Path-Goal Theory,
Menurut McShane dan Von Glinow (2008), Path-Goal Theory dianggap paling baik oleh para kritisi.  Teori yang dikembangkan oleh Robert J. House ini didasarkan pada motivasi pengharapan (expectancy theory) yang menyatakan bahwa efektivitas kepemimpinan bergantung pada bagaimana “pemimpin memberi pengarahan, motivasi, dan bantuan untuk pencapaian tujuan para pengikutnya”.  Dengan kata lain, pemimpin membantu para pengikutnya untuk mencapai tujuan dengan cara memebri petunjuk mengenai bagaimana cara mencapainya.  Jika hal itu dilakukan oleh pemimpin maka kepuasan kerja, motivasi, dan kinerja para pengikutnya akan menjadi lebih baik.  Path-Goal Theory menyarankan agar pemimpin memilih empat gaya kepemimpinan pokok dimana seorang pemimpin dapat mengaplikasikan lebih dari satu gaya kepemimpinan dalam waktu dan situasi yang berbeda.

(i)      Instrumental atau direktif, yaitu gaya kepemimpinan yang memfokuskan pada penyiapan pedoman-pedoman tertentu, menetapkan jadwal kerja dan peraturan-peraturan yang harus diikuti.

(ii)    Suportif, yaitu gaya kepemimpinan yang memfokuskan pada terbiananya hubungan yang baik dan pada pemuasan kebutuhan bawahan.

(iii)   Partisipatif, yaitu pola dimana pemimpin berkonsultasi dengan bawahan dan memberi kesempatan kepada mereka untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan.

(iv)  Orientasi pada pencapaian tujuan (achievement-oriented), yakni suatu ancangan yang dipilih pemimpin dengan menetapkan tujuan-tujuan yang menantang serta berupaya untuk memperbaiki kinerja.

b.      Teori Kepemimpinan Situasional,
Kemampuan menurut teori ini berarti seberapa besar keahlian dan pengetahuan pengikut untuk melaksanakan pekerjaan bila tidak ada bimbingan dari pemimpin, sedangkan kemauan berarti komitmen dan motivasi pengikut untuk melaksanakan pekerjaan yang ditugaskan kepada mereka.  Situational Leader Theory menawarkan empat gaya kepemimpinan yang oleh Hersey dan Blanchard dibedakan berdasarkan banyaknya perilaku direktif dan suportif yang ditunjukkan oleh pemimpin.

(i)  Telling,

Gaya kepemimpinan ini akan efektif apabila pengikut tidak mampu dan tidak mau.  Dalam hal ini banyaknya arahan yang perlu diberikan oleh pemimpin tinggi, tetapi pengikut hanya memerlukan sedikit dukungan dari pemimpin (high task and low relationship), sehingga pemimpin perlu memberitahukan, menunjukkan, dan menginstruksikan secara rinci, kemudian mengawasi pelaksanaan pekerjaan para pengikutnya.

(ii)  Selling,

Gaya kepemimpinan ini akan efektif apabila pengikut memiliki kemampuan dan kemauan bahwa mereka bisa melakukan pekerjaan yang dituntut dari mereka.  Dalam hal ini banyaknya arahan yang perlu diberikan oleh pemimpin tinggi, dan pengikut juga memerlukan banyak dukungan dari pemimpin (high task and high relationship), sehingga pemimpin menjelaskan keputusan yang sudah diambilnya kemudian memberikan kesempatan bertanya bagi para pengikut yang merasa kurang atau tidak jelas.

(iii)  Participating,

Gaya kepemimpinan ini akan efektif apabila pengikut memiliki kemampuan tetapi tidak memiliki kemauan untuk melakukan pekerjaan yang dituntut dari mereka.  Dalam hal ini banyaknya arahan yang perlu diberikan oleh pemimpin rendah, dan pengikut memerlukan banyak dukungan dari pemimpin (low task and high relationship), sehingga pemimpin memberi kesempatan untuk menyampaikan (share) keahlian mereka sambil mendorong keinginan para pengikut untuk melaksanakan pekerjaan.

(iv)  Delegating,

Gaya kepemimpinan ini akan efektif apabila pengikut sepenuhnya memahami pekerjaan mereka dan efisien dalam melaksanakannya.  Dalam hal ini banyaknya arahan yang perlu diberikan oleh pemimpin hanya sedikit, dan pengikut juga hanya memerlukan sedikit dukungan dari pemimpin.  Dalam kondisi ini pemimpin dapat membiarkan pengikut untuk melaksanakan pekerjaan tertentu atas kemampuan dan kemauan mereka sendiri.

c.       Leader-Member Exchange Theory,
     Menurut teori Leader-Member Exchange (LMX), pemimpin memperlakukan bawahan mereka secara berbeda, yaitu sebagian diperlakukan memeperlakukan bawahan mereka secara berbeda, yaitu sebagian diperlakukan secara lebih baik dan sebagian lainnya tidak memperoleh perlakuan yang sebaik itu.  Greenberg dan Baron (2008) menyatakan bahwa alasan pemimpin membedakan anatara in-group dengan out-group kadang-kadang didasarkan pada informasi yang sepele saja seperti umur atau jenis kelamin yang sama disamping apabila pemimpin tersebut merasa bahwa pengikut tersebut mampu melaksanakan pekerjaan yang dibebankan kepadanya.

d.  Followeship,
Pemimpin akan memperoleh kesuksesan apabila bisa mengubah-ubah gaya kepemimpinannya tergantung pada karakter pengikut.  (blog.kampuskeuangan)


Entry filed under: leadership and negotiation. Tags: , , , , , , .

Pengendalian Aplikasi dalam Audit PDE Selayang Pandang tentang CoBIT 4.1

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

Trackback this post  |  Subscribe to the comments via RSS Feed


The Shining Moon

Categories

Quotes of The Day

Visitors

  • 124,489 People

%d bloggers like this: